如果你想探索一家科技公司成功的秘訣，大多數(shù)企業(yè)都會給你講出一系列勵志且富有創(chuàng)造性的故事。無論是機緣巧合也好，不懈努力也罷，最后強大的科技創(chuàng)新力絕對是其中的主旋律，也是他們引以為傲的「榮譽簿」。
但在這些創(chuàng)新的背后，往往有許多次失敗的過程，而很多人都對此三緘其口。畢竟企業(yè)的本質(zhì)還是商業(yè)，很少有企業(yè)會愿意將自己失敗的「傷疤」公之于眾。就算不得已，他們也會選擇用「短期技術(shù)調(diào)整」等借口一帶而過。畢竟，將自己包裝得越成功，也就越能樹立企業(yè)的完美形象。
但是，有這么一位全球頂尖的發(fā)明家、設(shè)計師，他從不掩飾自己的失敗。他曾說過，「我們確實應(yīng)該從錯誤中吸取教訓(xùn)，但我們也應(yīng)該自由地犯錯」他就是被英國媒體譽為“英國設(shè)計之王”的James Dyson。
作為最受英國人敬重的、富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家之一，James Dyson的成功與其背后不斷追求創(chuàng)新、敢于試錯的個人精神密不可分，這樣的精神如今也成為了戴森公司的經(jīng)營之本。
無懼失敗，用科技創(chuàng)新引領(lǐng)潮流
位于原新加坡紅山港灣區(qū)的圣詹姆斯發(fā)電廠，曾是新加坡第一座燃煤電廠。2022年，歷經(jīng)三年的改造，它搖身一變成為了全新的戴森全球總部。通過翻新，該建筑的許多元素被保留，同時又融入了創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展特征，如今，它已成為戴森的關(guān)鍵運營和研究中心。
相比于一板一眼的辦公樓，這里更像是一座藝術(shù)館。工業(yè)建筑標(biāo)志性的結(jié)構(gòu)無時無刻不揭示著這棟建筑煥發(fā)著全新的生命力從一座簡單的發(fā)電廠蛻變?yōu)榭萍紕?chuàng)新的誕生地。
戴森首席技術(shù)官John Churchill先生表示，選擇這座新總部的原因，是想要讓戴森的員工能沐浴在一個開放且極具創(chuàng)造性的氛圍中。希望大家能在這里感受到這個空間是能激發(fā)人的創(chuàng)造力的，而不是來普普通通地打卡上班。
在這樣的一種工作氛圍中，戴森全球總部內(nèi)部劃分了各種不同的研發(fā)區(qū)域，包括馬達(dá)、吸塵器、空氣動力設(shè)計以及工業(yè)設(shè)計等。在筆者參觀的過程中，每個區(qū)域都有一線的工程人員進(jìn)行詳細(xì)的講解。
與很多企業(yè)研發(fā)人員不同的是，戴森內(nèi)部的研發(fā)人員平均年齡都不大，最年輕的甚至只有20歲左右。稚嫩與羞澀是他們的特質(zhì)，但每當(dāng)講起自己負(fù)責(zé)開發(fā)的技術(shù)時，他們又變得侃侃而談，眼神中充滿了激動與興奮。
戴森工程師胡宏飛向鈦媒體App透露，現(xiàn)在戴森的研發(fā)人員在全球員工里占比高達(dá)40%，如今年輕的工程師越來越多。
面對年輕工程師天馬行空的想法和創(chuàng)意，戴森非常鼓勵工程師去嘗試新的東西和涉足完全沒有接觸過的領(lǐng)域，然后運用基本的工程法則來做一些設(shè)計的決定。
并且，戴森還專門設(shè)立了詹姆斯戴森基金會和戴森設(shè)計大獎賽，也都在鼓勵年輕人去加入這個創(chuàng)造者、工程師的行業(yè)。
對比其他公司，戴森有一個非常獨特的地方，那就是不懼怕失敗。胡宏飛說道：“戴森在全球的每一個研發(fā)中心都有大量的測試實驗室和設(shè)備，這些都是鼓勵工程師去不斷地嘗試。失敗了不要緊，可以通過回看圖紙和設(shè)計去把這個問題解決，然后不斷重復(fù)這個過程。某一個產(chǎn)品或技術(shù)每一次迭代可能需要制作200-1000個原型機。”
其他公司有時會壓軍令狀，但是戴森認(rèn)為，隨時都會有突發(fā)情況發(fā)生，現(xiàn)實往往不一定會按計劃進(jìn)行，而這個過程中同事之間的互相信任就十分重要。
其實，失敗也往往并不是盲目的，在戴森內(nèi)部，有一個非常合理的機制：如果任何人有一個新的想法，想要賦予實踐，那必須有一個有理有據(jù)的計劃書，包括需要改進(jìn)的地方、可支撐的數(shù)據(jù)、改進(jìn)的方法、費用上的考量等內(nèi)容。
之后，戴森內(nèi)部會根據(jù)這份計劃書來討論和發(fā)表意見。最后，不同層面的決策團，比如工程師層、管理層等會基于自身的角色給出相應(yīng)的看法，再來決定是否要將想法付諸實踐。
戴森首席技術(shù)官 John Churchill
作為戴森公司科技發(fā)展的掌舵人之一，戴森首席技術(shù)官 John Churchill認(rèn)為：“戴森是引領(lǐng)潮流的，而不是追隨潮流的一個公司。”
“我們希望利用戴森的技術(shù)來創(chuàng)造一種真正不同的體驗，使戴森來創(chuàng)造潮流，而不是跟隨潮流。 我們更感興趣的是，從長遠(yuǎn)來看產(chǎn)品是否真的以不同的方式在工作，并有了更好的定位，而不僅僅是因為它有某項技術(shù)而成為人們的關(guān)注點。”John Churchill如是說道。
技術(shù)創(chuàng)新要有共性，也要因地制宜
企業(yè)的某些產(chǎn)品之所以能被市場廣泛認(rèn)可和喜愛，是因為它們的出現(xiàn)真正改變了人們的生活，解決了用戶的痛點。正如James Dyson所說：“就像一些鯊魚為了生存必須不斷地游動一樣，以工程為主導(dǎo)的創(chuàng)新型制造商需要不斷創(chuàng)新以保持競爭力。”
作為一家全球性的公司，戴森在產(chǎn)品研發(fā)和科技創(chuàng)新的過程中也遵循著自己的研發(fā)思路。同時，在全球的不同市場中，戴森也因地制宜地推出其創(chuàng)新技術(shù)或產(chǎn)品，從而保持自己在市場上的競爭優(yōu)勢。
很多全球化的公司都是通過不同區(qū)域的分公司收集當(dāng)?shù)赜脩舻南埠煤屯袋c，通過層層篩選和判斷，再將需求交由數(shù)百公里外甚至地球另一端的研發(fā)人員去改進(jìn)。這種模式對于任何一家企業(yè)來講都并無過錯，節(jié)省了成本的同時也對產(chǎn)品做出了調(diào)整，但卻無法讓工程師真正深入每個市場，而是針對篩選過的需求進(jìn)行改進(jìn)。
而戴森卻選擇了將工程師駐派到主要市場中。在中國、美國、新加坡等地，戴森都有自己的研發(fā)團隊。這樣做的好處是工程師們可以充分了解當(dāng)?shù)厝藗儾煌纳罘绞剑⒂纱藰?gòu)思改變和改善生活的技術(shù)。
因此，John Churchill認(rèn)為，戴森在產(chǎn)品上的成功，一部分源自于讓工程師親自進(jìn)行洞察并體驗消費者的生活，而不是等待市場部告訴他們要做什么。
此外，不同的環(huán)境也會產(chǎn)生不同的需求，比如中國北方城市可能有沙塵困擾，英國有土壤的環(huán)境問題，每個市場有自己不同的挑戰(zhàn)。
做決定時，戴森團隊會最大程度找到全球消費者面臨的共性問題，同時充分考慮不同地區(qū)的差異化需求，并在過程中做出取舍，力求工程師的設(shè)計在切實影響全球、改善世界問題的同時，也能有針對不同市場的具體分析。
其實，戴森很多產(chǎn)品的靈感都是來源于生活，比如第一代的無塵袋吸塵器，就源自James Dyson自己的使用感受。
為了更好地收集這些靈感，戴森公司內(nèi)部有一個網(wǎng)絡(luò)平臺，每個人可以從自己生活中遇到的、亟待解決的問題出發(fā)，在內(nèi)部平臺上提交解決相關(guān)問題的初步方案。
據(jù)胡宏飛透露，戴森很多產(chǎn)品的誕生都是基于此。比如在日常生活中戴森工程師發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)吹風(fēng)機的重心會對人的手腕造成壓力，另外還有噪音大、機器過熱的缺陷，因此戴森便想到了制造一款馬達(dá)靠近手柄、沒有過熱損傷的吹風(fēng)機，也就是現(xiàn)在市場上的Supersonic吹風(fēng)機。
持續(xù)性創(chuàng)新的戴森文化，戴森爆款的秘訣
如今，戴森的產(chǎn)品頻頻出現(xiàn)在人們的日常生活中，在無繩吸塵器、吹風(fēng)機、無葉風(fēng)扇等領(lǐng)域均有爆款出現(xiàn)。而打造這些爆款的秘訣，則是戴森對持續(xù)創(chuàng)新的專注與堅持。
在John Churchill看來，“戴森發(fā)展到現(xiàn)在不是靠機遇，而是戴森文化導(dǎo)向的結(jié)果”。
戴森是一個家族企業(yè)，家族成員的產(chǎn)品理念深刻融入在新產(chǎn)品的研發(fā)之中，他們會去關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)的每一步。
如今，已經(jīng)76歲的James Dyson依然還會很有熱情和精力地把控每個產(chǎn)品的關(guān)鍵部分，他也會經(jīng)常飛到新加坡，因為這里已成為戴森最重要的研發(fā)中心，數(shù)十個遍布于此的實驗室關(guān)乎著戴森的過去、現(xiàn)在和未來。從這種層面上來說，戴森家族深度參與了創(chuàng)新產(chǎn)品的構(gòu)思和開發(fā)。
不過，在這種企業(yè)文化下，工程師的工作也并不輕松。據(jù)John Churchill透露：“工作中，戴森的員工將不斷受到同事和老板對你的挑戰(zhàn)，兩位戴森先生對我們每個人的要求都很高，我們也要求大家有批判性的思維，在產(chǎn)品的落地過程中你時刻都會感受到這種壓力和挑戰(zhàn)，而沒有這種挑戰(zhàn)和野心的戴森就不是戴森。”
另一方面，也因為戴森處在行業(yè)領(lǐng)先地位，消費者對其的期待自然也更高。為此，戴森必須承擔(dān)風(fēng)險，必須進(jìn)行投資，必須大膽地創(chuàng)新。如果不這樣做，戴森的產(chǎn)品就無法滿足消費者的期望。
“市場競爭當(dāng)然是激烈的，技術(shù)開發(fā)又需要很長時間，實際上我們把很多賭注都押在了技術(shù)研發(fā)這件事上。整個研發(fā)團隊都在研究如何不辜負(fù)人們對戴森的期望，甚至不斷超越大家對我們的期望。”John Churchill表示。
然而，對于一家成熟的大型商業(yè)公司來說，面臨最多的問題就是商業(yè)模式、營收、研發(fā)支出等方面的平衡。科技創(chuàng)新需要投入很多人力、物力等，最后是否能成功，往往也是不確定的。
現(xiàn)如今，依然保持高度創(chuàng)新精神的戴森，是否會因為這個文化而對企業(yè)經(jīng)營造成困難？這個問題并不是戴森一家的難題，也是眾多科技公司將要面臨的抉擇。
對此，胡宏飛斬釘截鐵地給出了否定的答案。他認(rèn)為：“當(dāng)一家公司達(dá)到一定程度時，可能會需要更多地去考慮商業(yè)可行性，但是我覺得在戴森的基因中，探索和新技術(shù)始終是不可或缺的。所以我們在注重商業(yè)可行性的同時，也不會輕易去放棄探索新的可能性。”
據(jù)鈦媒體App了解，2022年年底，戴森首席工程師Jake Dyson宣布戴森正在逐步推進(jìn)27.5億英鎊的新技術(shù)投資計劃，用于研發(fā)新一代智能化、互聯(lián)化、能實現(xiàn)自我優(yōu)化的產(chǎn)品。
時至今日，戴森也在上述提到的諸多領(lǐng)域取得了不小的進(jìn)步和成果。未來，我們將很快在C端產(chǎn)品上看到相關(guān)的應(yīng)用。緊跟潮流、與時俱進(jìn)的科技創(chuàng)新力，與不怕失敗的企業(yè)精神，正是戴森成為世界領(lǐng)先的科技公司的秘訣，也是戴森值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的原因所在。（本文首發(fā)鈦媒體App，作者/Kiwi）
