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在愛彼迎創(chuàng)始人布萊恩切斯基的演講中,他揭示了大企業(yè)管理中的一項(xiàng)常見誤區(qū),并分享了他從喬布斯的管理方式中汲取的經(jīng)驗(yàn),給了初創(chuàng)公司創(chuàng)始人們新的思考方向。
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切斯基強(qiáng)調(diào),傳統(tǒng)的管理建議“雇傭優(yōu)秀人才并給予他們充分的自由”在實(shí)際中常常導(dǎo)致災(zāi)難性的后果,這讓許多創(chuàng)始人深有同感。
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演講的背后引發(fā)了一個(gè)重要問題:為何大多數(shù)人向創(chuàng)始人提供的管理建議是錯(cuò)誤的?答案指向了兩種截然不同的管理模式創(chuàng)始人模式與經(jīng)理人模式。
本文作者Paul Graham,是具有影響力的創(chuàng)業(yè)加速器和種子資本公司Y Combinator的創(chuàng)始人之一。Y Combinator為初創(chuàng)公司提供種子資金,尤其是那些由更年輕、更注重技術(shù)的創(chuàng)始人創(chuàng)辦的初創(chuàng)公司,Y Combinator已經(jīng)投資了1300多家初創(chuàng)公司,包括 Reddit、Twitch(前身為Justin.tv)、Airbnb等。
上周在一家創(chuàng)業(yè)孵化器YC的活動(dòng)上,布萊恩切斯基(Brian Chesky)的演講讓每位在場(chǎng)的人印象深刻。會(huì)后,我與大多數(shù)創(chuàng)始人交流時(shí),他們都表示這是他們聽過的最好的演講。
羅恩康威(Ron Conway)甚至第一次忘了做筆記。我不打算在這里復(fù)述演講的內(nèi)容,而是想談?wù)勓葜v引發(fā)的一個(gè)問題。
布萊恩演講的主題是:關(guān)于如何運(yùn)營(yíng)大公司的一些傳統(tǒng)智慧其實(shí)是錯(cuò)誤的。當(dāng)愛彼迎(Airbnb)壯大時(shí),許多好心人建議他必須以某種方式管理公司,以確保公司能夠擴(kuò)展。這些建議樂觀地總結(jié)起來就是“雇傭優(yōu)秀人才并給他們足夠的空間讓他們發(fā)揮”。
他遵循了這些建議,結(jié)果卻非常糟糕。所以他不得不自己摸索出一種更好的方法,部分靈感來自于史蒂夫喬布斯(Steve Jobs)如何管理蘋果公司。到目前為止,這種方法似乎奏效了,F(xiàn)在,愛彼迎的自由現(xiàn)金流利潤(rùn)率在硅谷處于領(lǐng)先地位。
當(dāng)時(shí)的聽眾包括了我們資助過的許多最成功的創(chuàng)始人,他們一個(gè)接一個(gè)地表示自己也遇到了類似的情況。他們?cè)盏酵瑯拥慕ㄗh,關(guān)于如何在公司擴(kuò)張時(shí)進(jìn)行管理,但這些建議不僅沒有幫助公司,反而對(duì)公司造成了損害。
為什么大家都在告訴這些創(chuàng)始人錯(cuò)誤的建議?這是讓我感到困惑的一個(gè)大謎團(tuán)。在思考了一段時(shí)間后,我終于找到了答案:那些建議實(shí)際上是告訴你如何運(yùn)營(yíng)一家你自己沒有創(chuàng)辦的公司,也就是說,如果你只是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人該如何管理公司。
但是這種模式的效果遠(yuǎn)不如人意,以至于創(chuàng)始人覺得這種模式是失敗的。創(chuàng)始人能夠做的事情經(jīng)理人做不到,而不做這些事情對(duì)創(chuàng)始人來說感覺很不對(duì),因?yàn)樗_實(shí)是不對(duì)的。
實(shí)際上,管理公司有兩種不同的方式:創(chuàng)始人模式和經(jīng)理人模式。到目前為止,即使在硅谷,大多數(shù)人也隱含地認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司的擴(kuò)展意味著需要轉(zhuǎn)向經(jīng)理人模式。但是我們可以通過那些嘗試過經(jīng)理人模式的創(chuàng)始人的失望,以及他們擺脫這種模式后的成功,推測(cè)出另一種模式的存在。
據(jù)我所知,還沒有專門關(guān)于創(chuàng)始人模式的書籍。商學(xué)院甚至不知道這種模式的存在。我們目前掌握的僅僅是一些創(chuàng)始人通過自身的實(shí)驗(yàn)摸索出來的經(jīng)驗(yàn)。但現(xiàn)在我們知道應(yīng)該尋找什么,我希望在未來幾年,創(chuàng)始人模式能像經(jīng)理人模式一樣被深入理解。我們已經(jīng)可以猜測(cè)到一些不同之處。
經(jīng)理人被教導(dǎo)的公司管理方式似乎像是一種模塊化設(shè)計(jì),類似于把組織架構(gòu)圖中的分支看作一個(gè)個(gè)黑箱。你告訴直屬下屬要做什么,而他們則需要自己弄清楚該怎么做。但你不會(huì)介入他們的具體工作細(xì)節(jié),因?yàn)槟菢幼鼍统闪怂^的“微觀管理”,而這被認(rèn)為是不好的。
“雇傭優(yōu)秀人才并給他們足夠的空間讓他們發(fā)揮。”用這樣的方式描述聽起來很棒,對(duì)吧?但實(shí)際操作中,從一位又一位創(chuàng)始人的反饋來看,通常這就意味著:雇傭一些職業(yè)騙子,然后看著他們把公司帶向毀滅。
我在布萊恩的演講中以及會(huì)后與創(chuàng)始人交流時(shí)注意到的一個(gè)主題是“被操控”的感覺。創(chuàng)始人覺得自己從兩方面被“操控”:一方面是那些告訴他們必須像經(jīng)理人一樣管理公司的聲音,另一方面是當(dāng)他們這么做時(shí),自己手下的人也讓他們產(chǎn)生被欺騙的感覺。
通常來說,當(dāng)你周圍的所有人都不同意你的觀點(diǎn)時(shí),你的默認(rèn)假設(shè)應(yīng)該是你錯(cuò)了。但這是為數(shù)不多的例外之一。那些沒有創(chuàng)辦過公司的風(fēng)投人士不知道創(chuàng)始人該如何管理公司,而高管層中有些人則是世界上最擅長(zhǎng)撒謊的人之一。
無論創(chuàng)始人模式包含什么,很明顯它將打破“CEO只能通過直屬下屬與公司互動(dòng)”的原則。**“越級(jí)會(huì)議”**將不再是罕見到需要專門命名的做法,而會(huì)成為常態(tài)。一旦放棄了這種限制,將有無數(shù)種不同的管理方式可以選擇。
例如,史蒂夫喬布斯曾經(jīng)每年舉辦一次為期數(shù)天的公司高層“百人會(huì)議”,而他認(rèn)為蘋果最重要的100人并不是組織結(jié)構(gòu)圖上排在前100位的人。你能想象在一般公司中推行這一做法需要多大的決心嗎?然而,想象一下這種會(huì)議能帶來多大的好處。
它可能會(huì)讓一個(gè)大公司感覺像一個(gè)初創(chuàng)公司。如果這種做法無效,史蒂夫應(yīng)該早就放棄了,但我從未聽說過其他公司也這么做。那么這是一個(gè)好主意,還是壞主意?我們?nèi)匀徊恢。這說明我們對(duì)創(chuàng)始人模式的了解還非常少。
顯然,創(chuàng)始人不可能繼續(xù)用管理20人團(tuán)隊(duì)的方式去管理一個(gè)有2000人的公司,某種程度上的授權(quán)是必不可少的。自主權(quán)的邊界在哪里,以及這些邊界的明確程度,可能會(huì)因公司而異,甚至?xí)S著時(shí)間和管理者信任度的變化在同一家公司內(nèi)有所不同。
因此,創(chuàng)始人模式將比經(jīng)理人模式更加復(fù)雜。但它也會(huì)更加有效。通過那些摸索前進(jìn)的創(chuàng)始人的例子,我們已經(jīng)知道了這一點(diǎn)。
事實(shí)上,關(guān)于創(chuàng)始人模式我還可以做另一個(gè)預(yù)測(cè):一旦我們搞清楚它是什么,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)許多創(chuàng)始人早已在很大程度上掌握了這種模式盡管他們的做法常常被認(rèn)為是怪異,甚至是糟糕的。
令人鼓舞的是,我們對(duì)創(chuàng)始人模式的了解還如此有限。想一想創(chuàng)始人們已經(jīng)取得的成就他們是在逆著錯(cuò)誤建議的風(fēng)口前行的。想象一下,如果我們能夠告訴他們?nèi)绾蜗袷返俜騿滩妓鼓菢庸芾砉,而不是像約翰斯卡利(John Sculley)那樣,他們還能取得怎樣的成就。